Ветерани та ветеранки вже повертаються до роботи — до колишніх роботодавців, у нові професії та у власні проєкти. Тож готовність бізнесу до їхнього приходу сьогодні є не теорією, а питанням кадрової стійкості.
Коли йдеться про повернення військових до цивільного життя, часто звучить формула «після війни». Вона створює враження, ніби у компаній ще є час на підготовку. Насправді ветерани повертаються вже зараз, і саме реакція роботодавця показує, наскільки він готовий працювати з людьми, чия професійна траєкторія змінилася через війну.
Повага до військових у суспільстві висока, але на ринку праці вона далеко не завжди перетворюється на зрозумілі та дієві механізми. Дослідження Українського ветеранського фонду та robota.ua показало, що 57% опитаних ветеранів і ветеранок стикалися з труднощами під час працевлаштування після служби. Серед причин вони називали проблеми зі здоров’ям, психоемоційний стан, дискримінацію, нестачу цивільного досвіду та втрату частини навичок.
Водночас ветеранів не можна сприймати як однорідну групу. У кожного свій досвід служби, стан здоров’я, сімейні обставини та готовність до адаптації. Помилкою буде й інший крайній підхід — ніби повернення зі служби нічого не змінює. Людина могла звикнути до іншого ритму, правил і способу ухвалення рішень, а компанія за цей час також могла змінитися.
За даними опитування Українського ветеранського фонду, 63,3% ветеранів і ветеранок не повернулися на попередні робочі місця. Серед причин звільнення з перших цивільних робіт після служби респонденти називали не лише рівень оплати та стан здоров’я, а й труднощі з психологічною адаптацією, відсутність відчуття належності до колективу та брак розуміння сенсу роботи.
Це важливий сигнал для роботодавців: адаптація не завершується в момент підписання договору. Велику роль відіграють перші тижні та місяці — те, як керівник ставить завдання, як команда зустрічає нового колегу і чи має людина змогу поступово повернутися до робочого ритму.
Політика компанії щодо ветеранів не повинна триматися лише на добрій волі HR-фахівця чи керівника. Для системної роботи потрібен письмовий протокол: від спілкування з мобілізованим працівником до його повернення, оцінки компетенцій, адаптації робочого місця та включення в команду. Такий документ не робить ветерана «особливим випадком», а допомагає прибрати хаос і непослідовність.
Насамперед компаніям варто визначити відповідальну особу або команду, до якої може звернутися працівник. Це може бути HR-бізнес-партнер, фахівець із різноманіття та інклюзії, корпоративний психолог або окремий координатор. Важливо, щоб людині не доводилося щоразу заново пояснювати свою ситуацію й шукати того, хто уповноважений ухвалювати рішення.
Окрема розмова перед поверненням теж потрібна, але вона має стосуватися не подробиць служби, а робочих потреб: чи готова людина до колишньої посади, чи потрібно змінити навантаження, графік або робоче місце, чи потрібне додаткове навчання. Водночас HR не повинен перетворювати таку бесіду на медичний огляд або вимагати розповідей про пережите.
Підготувати потрібно не лише самого ветерана, а й команду. Часто складнощі виникають не через ворожість, а через недоречну цікавість, страх сказати щось зайве або, навпаки, показову жалість. До виходу колеги зі служби не варто обговорювати його здоров’я чи деталі військового досвіду. Команді корисно пройти базове навчання з інклюзивної комунікації.
Співробітникам важливо розуміти, що не можна без запрошення розпитувати про бої, поранення чи втрати, а також робити висновки про психічний стан людини з будь-якої емоційної реакції. Не менш шкідливою буває й надмірна обережність, коли ветерану уникають давати складні завдання або конструктивний зворотний зв’язок. Інклюзія — це не зниження планки, а прозорі очікування, доступна підтримка та чесна оцінка.
Психологічна допомога має бути професійною та конфіденційною. Наявність номера психолога в корпоративній розсилці ще не означає, що система працює. Працівнику важливо розуміти, хто надає послугу, наскільки фахівець компетентний у роботі з наслідками травматичного досвіду і хто має доступ до його даних. Люди не звертатимуться по допомогу, якщо боятимуться за кар’єру та ставлення керівництва.
Бізнесу не обов’язково створювати власний психологічний центр. Реалістичнішим рішенням може стати партнерство з перевіреними провайдерами або незалежними фахівцями. Головне — вибудувати механізм допомоги заздалегідь, а не в момент, коли в компанії вже виникла кризова ситуація.
Що можна зробити вже зараз? По-перше, провести аудит: скільки мобілізованих працівників є в компанії, чи підтримується з ними контакт, хто відповідатиме за повернення і де виникають бар’єри в наймі, офісному середовищі, навчанні та внутрішній комунікації. Після цього можна створити робочу групу за участі HR, керівників, юристів, фахівців з охорони праці та, за можливості, самих ветеранів.
По-друге, розробити протокол повернення і прийому на роботу: підготовчу бесіду, оцінку навичок, адаптацію робочого місця, план входження в посаду, регулярні зустрічі з керівником і зрозумілий механізм звернення по допомогу. Важливо окремо визначити, які дані залишаються конфіденційними і хто може до них мати доступ.
По-третє, навчати керівників і команди. Це має бути не разова лекція, а розвиток управлінських навичок: як давати зворотний зв’язок, помічати перевантаження, обговорювати потреби без порушення особистих меж, працювати з конфліктами та не допускати дискримінації.
По-четверте, переглянути рекрутинг. Варто перевірити, чи не відсіює система автоматично людей із перервою в цивільній кар’єрі, чи вміють рекрутери коректно працювати з військовим досвідом і чи передбачені програми оновлення знань для тих, кому це потрібно.
Ефективність таких програм не можна вимірювати лише кількістю найнятих ветеранів. Важливіше дивитися на тривалість роботи, можливості розвитку, задоволеність співробітників, відчуття належності до команди та кількість керівників, які пройшли навчання. Інакше ініціатива ризикує залишитися красивим репутаційним проєктом без реальних змін.
Готовність працювати з ветеранами — це перевірка зрілості бізнесу. Людині важливо не лише знизити внутрішнє напруження, а й знову відчути власну здатність діяти, побачити наступні кроки та спробувати себе в нових ролях. Робоче середовище може підтримати цей процес, а може й зруйнувати його.
Нечіткі правила, упередженість, надмірна опіка, відсутність зворотного зв’язку та неможливість застосувати свій досвід створюють нові бар’єри. Натомість чіткі очікування, справедлива оцінка, доступ до навчання й професійної допомоги, а також повага до особистих меж допомагають розвиватися.
Підготовка до повернення ветеранів — це не благодійність, а інвестиція в людський капітал, кадрову стабільність і здатність працювати в умовах тривалої війни. Ті компанії, які почнуть вибудовувати такі системи вже зараз, отримають сильніші й зріліші команди.
Ветерани повертаються. Питання лише в тому, чи зустріне їх бізнес реальними рішеннями, чи обмежиться добрими намірами.
